Diversität

Kommentare zu einem in Mode gekommenen Begriff in zwei Teilen.

In den letzten Jahren gibt es eine vermehrte öffentliche und politische Aufmerksamkeit für den Begriff „Diversität – Diversity“. Einschlägige Management Seiten und Profile sind voll davon, kein Betriebswirtschafts – Managementkurs, der ohne auskommt. Doch neben zahlreichen, oberflächlich bis banalen Wirtschaftswohlfühlbeschreibungen wissen die wenigsten, was sich hinter der neuen „modernen Zauberformel“ verbirgt. In zwei Teilen werde ich die theoretischen, sozialen, politischen und historischen Hintergründe zu Diversity Management und –politics etwas näher beleuchten. Im ersten Teil beschäftige ich mich ein wenig mit der ideologischen und theoretischen Vielfalt der „Diversity Bewegung“, sowie den drei Hauptströmungen wie „Diversity Management/ – politics“ in der Praxis wieder zu finden ist.

 Teil 1:

Wie so oft in öffentlichen Diskursen wird eine Menge vermischt, unter den Tisch fallen gelassen und vereinfacht. Die Diversity Idee, manche sagen auch Bewegung dazu, ist eine relativ junge, aus den USA kommende. Ihre Attraktivität ist mitunter darin begründet, dass im Zuge der Globalisierung und dem konfliktbehafteten Umgang mit Migration in Europa Teile der Gedankenwelt, die darin stecken, attraktiv erschienen sind und aufgegriffen wurden. Etwa, dass Staaten/Gesellschaften kein homogenes, einheitliches Staatsvolk besitzen, vielmehr heterogene Zusammensetzung vorzufinden ist. Umso mehr, als das Globalisierung und die Auswüchse des ungerechten Wirtschafts- und Politiksystem zu verschiedensten Formen der Migration führen. Die einen, die aufgrund ihrer Herkunft, Ausbildung und ihres sozialen Kapitals als internationale Arbeitsnomaden (Expads) quer über den Globus jetten, die anderen, die die Auswirkungen der Ungleichheit durch Armut, Hunger, Ausbeutung (Sklaverei) und Kriegen zu spüren bekommen. Als eine der großen Herausforderungen und Aufgaben von Politik, Wirtschaft und Managements stellt sich daher der Umgang mit Vielfalt/Heterogenität und Transnationalität dar.

Dass dies auch wirtschaftliche Vorteile besitzt – also nützlich ist und daher in das Konzept einer „modernen – neoliberalen“ Welt gut einzupassen ist, verdankt der Bewegung die Attraktivität. Das gilt im übrigen nicht nur für die reichen, global tätigen Arbeitskräfte, sondern auch für die unterpriviligierten, armen ArbeitsmigrantInnen.

Jedenfalls spielen – wie so oft in solchen Fällen – Macht und Zugangsmöglichkeiten zu Medien eine große Rolle, um ein Konzept oder eine Idee entsprechend zu präsentieren und zu positionieren. Und so ist es erklärbar, dass die ursprüngliche Diversity Politics – auf die später noch eingegangen wird – zu Diversity Management wurde und mittlerweile jene Teile besonders betont werden, die der Effektivierung, der Nützlichkeit und der Gewinnmaximierung dienen. Hauptsächlich wirtschafts- und managementorientierte Fächer und Einrichtungen beschäftigen sich damit und verbreiten die Ideen weiter. Aus der ursprünglich politischen und durchaus gesellschaftsverändernden Idee Diversitätspolitik wurde im Laufe der Zeit Handlungsanleitungen (Tools), Pläne und Beispiele der praktischen Umsetzung. Diversity Politics war jedoch einmal wesentlich mehr.

In den USA bereits in den 1960er als Gegenposition zu nationalistisch-homogenen Staatsdoktrinen etabliert und der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung entstammend, wurde der Begriff in Europa in den 1980-1990er über den angelsächsichen Raum eingeführt. Breiter bekannt wurde er jedoch erst als eine Konzeption der Unternehmensführung, als Diversity Managament oder Managing Diversity.

In traditionellen Einwanderungsländern mit kolonialer Vergangenheit (USA, Canada, Australien, Großbritannien), die durch eine mulitkulturelle, -sprachliche und -religiöse Bevölkerung geprägt sind, wurde diese Debatte – auch im Zusammenhang mit Rassismusdebatten und Antidiskriminierungsbestimmungen – schon viel länger geführt, insbesondere seit den 1950er. In nord-, mittel- und südeuropäischen Staaten hingegen, wird Heterogenität der Gesellschaft erst seit den 1990er Jahren – seit sie selbst Zielländer von Migration geworden sind und seitdem die Globalisierung auch reale Auswirkungen zeitigte – in den Fokus genommen. Nicht selten wird sie von nationalistischen, rechtskonservativen Strömungen heftig bekämpft.

Was meint nun Diversity?

Bei der Begrifflichkeit „Diversity oder Diversität“ handelt es sich weniger um ein abgeschlossenes politisches oder ideologisches Konzept, sondern es ist viel mehr eine Haltung ausgedrückt. Unter dem Begriff findet sich eine große Bandbreite an Ideologien, gesellschaftlichen Vorstellungen und Umsetzungskonzeptionen unterschiedlichster Art. Diese reichen von neoliberal-wirtschaftsorientiert über multikulturell – globalisierungs-bis zu wohlfahrtsstaatlich – links orientiert[1]. Je nach Themenfeld (Handel, Produktion, Dienstleistungen,…) und Organisationsform (Verwaltung, NPO[2], Unternehmen…) werden Diversity Strategien, und -politiken unterschiedlich interpretiert und oft unter den jeweiligen Bedingungen vor Ort adaptiert angewandt und ausgehandelt.

Als eine der wenigen Gemeinsamkeiten aller Diversity Strömungen ist die Anerkennung, dass Gesellschaften heterogen sind und Bevölkerungen von Staaten keinem homogenen, nationalstaatlichen, einheitlichen Bild[3] (mehr) entsprechen. Daraus ergibt sich, dass eine Vielzahl von individuellen, sozialen, politischen, familiären – um nur einige davon zu nennen – Einflußfaktoren Menschen prägt und deren Leben beeinflusst und man daher nicht von „den Österreichern, den Amerikanern usw.“ reden kann. Man müsse also immer wieder neue Zusammensetzungen von kulturellen Ausdrucksformen vornehmen, um Gemeinsamkeiten zu erkennen. Am deutlichsten wird dies am Begriff: „Ausländer“. Darunter werden schnell alle verstanden, sind jedoch im Detail höchst unterschiedlich (deutsche Kellnerin, amerikanischer Diplomat, chinesische Musikerin, türkischer Sozioge, syrischer Arzt, afghanischer unbegleitet minderjähriger Asylwerber usw.)

Die zweite Gemeinsamkeit ist, dass alle „Strömungen“ einen politischen und operativen (managende) Auftrag darin sehen, Angebote, Dienstleistungen und politische Entscheidungen auf diese gesellschaftliche „Realität“ abzustellen und zu verändern. Je nach Schwerpunkt und Sichtweise geht es den AkteurInnen dann schwerpunktmäßig um das Unternehmen, Organisationen des gemeinwesenorientierten Sektors oder um die politische Spähre (Gesetzgeber, Verwaltung). Je nach ideologischer Grundausrichtung ist eine stärkere politische Diskussion intendiert oder das Augenmerk ist stärker oder ausschließlich auf die rasche und konkrete Umsetzung von Maßnahmen direkt vor Ort/im Unternehmen gelegt.

Demgemäß gibt es auch eine große Varianz der Aktivitäten im Feld der Diversitätsagenda. Nicht unwesentlich dabei ist, ob sich die Aktivitäten darauf richten, „Neue Kundinnen“, „neue Märkte“ zu erschließen und damit zielgruppengerechter zu agieren oder ob – ein anderes Ziel – die MitarbeiterInnenstruktur der Organisation zu verändern und Heterogenität auch durch Repräsentanz sichtbar zu machen, als Ziel gesetzt wird.

Eine dritte Stoßrichtung wäre unter diversity politics zu sammeln. Dabei ist das Augenmerk auf strukturelle-politische Änderungen gerichtet. Diversität wird mit Fragen der Ungleichheit, der Diskriminierung und strukturellen Exklusion verknüpft. Das Augenmerk richtet sich dabei maßgeblich auf makropolitische Veränderungen.

Viele Jahre wurde bei der Diversitätsdebatte unter den wenigen europäischen ExpertInnen immer wieder die „Entweder – oder Frage“ gestellt. Ist Diversity von oben herab einzuführen (Top down) oder soll dies eine „Bewegung von unten“ (bottom up) darstellen? An dieser Frage kann man ablesen, dass höchst unterschiedliche Ziele und Umsetzungsstrategien darin vereint sind. In den meisten Fällen kann die Frage wohl damit beantwortet werden, dass es beide Ebenen braucht. Insbesondere wenn es sich um längerfristige Maßnahmen und Prozesse in einer Organisation handelt, ist es notwendig, dass die betroffenen MitarbeiterInnen auch beteiligt werden, bzw. im günstigsten Falle von ihnen auch die oder zumindest wesentliche Initiativen ausgehen. Für die Praxis kann dieser Befund nicht so klar abgegeben werden und top down Strategien sind durchaus keine Seltenheit.

Drei in der Praxis beobachtbare Strömungen

Die internationalen wie nationalen Erfahrungen und die begleitenden Studien und Forschungen dazu zeigen, dass die Bandbreite der Umsetzungen groß ist und die Diskussionen und kritischen Einwände dazu ebenso. Man kann die Diversity Aktivitäten in drei Kategorien einteilen.

1. Die Nützlichkeitsdiversity-Managament Kategorie

Das Interesse an raschen und schnellen Ergebnissen steht im Vordergrund. Der Prozess, die Prozesse werden häufig Top down initiiert. Die Diversity Prozesse sind überwiegend singuläre Zielsetzungen. Grundlegendere, längerfristige, strukturelle Änderungen der Organisation sind nicht vorgesehen (etwa Leitbilder, Antidiskriminierungsbestimmungen und strukturelle Veränderungsprozesse). Merkmal ist, dass es wenig Institutionalisierung des Diversitäts Managements innerhalb der Organisation gibt. Zumeist werden mittels Diversity Beauftragtensystem und externen BeraterInnen Maßnahmen implementiert. Das Beauftragtensystem erfolgt überwiegend durch – ausserhalb der Organisationhierarchie liegende – Stabstellen. Eine Durchdringung der klassischen Hierarchien und damit Machtkonstellationen der Organisation erfolgt in den seltensten Fällen.

Merkmal dieser Kategorie ist es, dass es wenig bottom up (von der Basis her) Aktivitäten gibt, die MitarbeiterInnen werden in der Regel informiert, sind jedoch nicht aktive AkteurInnen des Prozesses.

Der unschlagbare Erfolg dieser Kategorie liegt in der raschen, sichtbaren Umsetzung von einzelnen Diversitätsaktivitäten; etwa dass die Produkte auf den jeweiligen Markt angepasster sind, dass das Erscheinungsbild der Organisation (Unternehmen) sich heterogener darstellt und dass neue Zielgruppen angesprochen werden konnten. Dementsprechend ist diese Kategorie 1 auch für den Erfolg des Begriffes mit verantwortlich.

Die Schwach- und Kritikpunkte der Kategorie 1 Maßnahmen sind:

• die Organisationen verändern ihre Grundstrukturen kaum oder gar nicht,
• es fehlt in der Regel an langfristigen Zielsetzungen (Veränderungsziele)
• die Organisationskulturen (mit ihrem monokulturellen Habitus und ihren subtilen Ausgrenzungsmechanismen) bleiben unangetastet.
• Selten werden weiterführende Weiterbildungsangebote angeboten.

KritikerInnen werfen dieser Strategie einen neoliberalen und nützlichkeitsorientierten Impetus vor, der unter dem Deckmantel von Modernität und Liberalität gegenüber anderen Kulturen auftritt. Diversity Management in dieser Kategorie verstanden, wird nicht in einen gesamtpolitischen – organisationalen Rahmen gesehen, sondern Augenmerk darauf gelegt, das sich das Erscheinungsbild der Organisation an wirtschafliche Rahmenbedingungen anpasst, bzw. Instrumente gefunden werden, um Diversität für unternehmerischen Erfolg, Effizienz bei interner Kommunikation, Verbesserung der MitarbeiterInnenführung und Gewinnmaximierung einzusetzen.

2. Die Meso-Mix Diversity Management Kategorie

In dieser zweiten Kategorie finden wir eine größere Auswahl an Mischformen des Diversity Managements; mitunter entstanden aus der kritischen Reflexion der Kategorie 1 und aus der Tatsache, dass im Gegensatz zu den USA, in Europa und speziell in Österreich staatliche oder halbstaatliche Einrichtungen eine wesentlich größere Bedeutung und damit mehr Einfluß auf gesellschaftliche Veränderungsprozesse im sozialen, politischen und wirtschaftlichen Leben haben.

Die Meso-Mix Kategorie finden wir häufig in nicht profitorientierten Unternehmen, staatlichen Verwaltungseinheiten oder staatsnahen Einrichtungen, deren Bedingungen sich von profitorientierten Unternehmen erheblich unterscheiden. Markteroberung, Produktionseffizienz oder Zielgruppenerschließungen stehen nicht im Vordergrund. Hier treten andere Herausforderungen zu Tage.

Organisationen dieser Art stellen sich die Frage; oft werden die Fragen auch von Außen an sie von Politik und Zivilgesellschaft herangetragen: Inwieweit sind sie für alle Bürger und Bürgerinnen geöffnet und tragen nicht aufgrund ihres Auftritts, ihrer Dienstleistungen, ihrer organisationskulturellen Traditionen und ihrer physischen und psychischen Barrieren dazu bei, dass Teile der Gesellschaft implizit und explizit ausgeschloßen werden und inwieweit ihre Dienstleistungen für alle BürgerInnen zugänglich sind oder nicht Ausschlüsse erfolgen; oder inwieweit Aufstiegsmöglichkeiten von „Minderheitengruppen“ innerhalb der Organisation durch Machtungleichgewichte[4] verhindert werden.

Die klassische US-amerikanisch inspirierte Diversity Managament Tradition gibt dazu nur ungenügende Antworten, dessen Hauptaugenmerk liegt auf Konzerne, Firmen, Unternehmen. Non Profit Bereiche kommen in der US-Amerikanischen Literatur kaum vor. Hier bildet sich erst eine europäische Tradition heraus.

Damit einhergehend mussten neue Antworten auf neue Fragen gegeben werden.

1. Die MitarbeiterInnenzufriedenheit rückt in den Vordergrund und stellt für die Diversity Politics eine Herausforderung dar (insbesondere in Dienstverhältnissen die aufgrund der rechtlichen Struktur[5] großteils stabil sind).
2. In Non Profit Bereichen ist der KundInnenbegriff oftmals fehl am Platz – sehr wohl ist jedoch die Frage der Behandlung des Bürgers, der Bürgerin von Belang. Gerade in großen bürokratischen Einheiten (Verwaltung, Versicherungen, öffentliche Dienstleistungen) steht erstens die Frage der Gleichbehandlung aller BürgerInnen im Zentrum von Management Aufgaben. Zweitens wird dem Zugang zu den jeweiligen Dienstleistungen immer öfter Augenmerk geschenkt. Wie diese Gleichbehandlung unter ungleichen Bedingungen zu organisieren ist, ohne nicht wieder Ungleichbehandlung herzustellen, stellt eine häufige Frage in derartigen Einrichtungen dar.
3. Je hierarchischer und bürokratischer Organisationen strukturiert sind, desto stärker rückt die „top down Strategie“ in den Vordergrund. MitarbeiterInnen von Verwaltung etwa benötigen einen expliziten Auftrag (von oben) für ihre Beteiligung und sie brauchen einen expliziten Aufgaben- und Handlungskatalog (Zuständigkeiten), in dessen Rahmen sie sich für bestimmte Belange (eben Diversität) beschäftigen dürfen/müssen.
4. Daher liegt der Fokus in der Kategorie 2 auf längerfristige Umgestaltungsprozesse, die einen eindeutigen Auftrag der Führungsebene für diese Umgestaltung erfordert. Nicht zuletzt liegt der Fokus auch darauf, die MitarbeiterInnen zu gewinnen und in partizipative Prozesse mit ein zu beziehen. Ein Unterfangen, das in streng hierarchischen Organisationen, in den Mitbestimmung nicht üblich ist, eine Herausforderung darstellt.
5. Der Fokus in der Kategorie 2 erweitert sich um Felder und Themen, die durchaus organisationsverändernden Charakter besitzen (z.b. Umbau des internen Leitliniensystems, bürokratische Abwicklungsprozesse, Formularwesen, bauliche Maßnahmen udgl.), jedoch über den Spielraum innerhalb einer Organisation nicht hinaus geht und meist durch den gesetzlichen Auftrag begrenzt ist. (Schulen, Universitäten, einzelne Versicherungsträger).

Nachteil dieser Kategorie 2 ist, die Erfolge stellen sich zumeist nicht gleich ein. Es sind längere Prozesse vonnöten, da die Diversity Aspekte bereits organisationsentwicklerische und veränderungsmanagende Aspekte anspricht und daher wesentlich komplexer und vernetzter sind.

3. Diversity politics und Intersektionalität [6]

Die dritte Kategorie stellt in der Praxis die seltenste Form von Diversity dar. Sie könnte man als die politische – kritische Fassung der Diversitätsbewegung bezeichnen. Czollek, Perko&Weinbach prägten dafür den Begriff des „politisierten Diversitys“. Dabei geht es den ProtagonistInnen darum, den Diversitätsbegriff von ökonomischen Verwertungsansprüchen zu befreien bzw. abzugrenzen. Im Zentrum des Blickes stehen Macht- und Ungleichheitsaspekte in den jeweiligen Organisationsformen. Insbesondere wird ein politischer Anspruch formuliert, der staatliche, gesetzliche und politische Regelungen ins Blickfeld nimmt und kritisiert.

Bei den Trainings und Aktivitäten der Kategorie 3 stehen Maßnahmen im Vordergrund, die den Blick schärfen auf strukturelle und institutionalisierte Diskriminierungsformen und Ausschlußmechanismen. Aktivitäten der Kategorie 3 sind auch weniger prozesshafte Organisationsmanagementkonzeptionen sondern Gesellschafts- und Organisationsanalysen sowie Bewußtseinstrainings in Antirassismus und -diskriminierung und social justice.

Handeln die Aktivitäten der Kategorie 1 und 2 unter dem Label Diversity tatsächlich meist nur mit einer Dimension (Gender oder Migration oder Behinderung…), da aufgrund der Komplexität der intersektionalen Herangehensweise, rasch zu längerfristigen Prozessen führt, so ist in der Kategorie 3 die Intersektionalität ein dezidierter und ausdrücklicher Anspruch, diese als Grundlage heranzuziehen. Vereinfacht gesprochen sollen möglichst alle Dimensionen in Beziehung zueinander gestellt werden und in dieser Komplexität an strukturellen Lösungen gearbeitet werden.

Die Ergebnisse mit Maßnahmen der Kategorie 3 sind wohl am langsamsten sichtbar, weil sie auch am grundsätzlichsten gesellschafts- und organisationspolitisch verändernd wirken und daher langfristige Zielsetzung verfolgen. Dies ist auch der Hauptpunkt der KritikerInnen. Sie werfen diesem Ansatz Überorderung vor, da aufgrund der vielfältigen Zusammenhänge der Dimensionen, Themenfelder und der Mikro-, Meso- und Makroebenen eine Komplexität der Prozesse erlangt wird, die in „üblichen Prozessen“ nicht bewältigbar sind. Übliche Prozesse meint, dass in der Regel solche Veränderungsprozesse ja nebenbei in Organisationen durchgeführt werden, da sie ja nicht die Kernprozesse und -aufgaben einer Organisation betreffen. Mit diesen begrenzten Ressourcen sind oft sowohl MitarbeiterInnen und Führungskräfte überfordert.

Im zweiten Teil beschäftige ich mich mit den einzelnen Dimensionen, die hier schon immer wieder angeführt worden sind und der daraus resultierenden Intersektionalität und den damit verbundenen praktischen Schwierigkeiten. Im zweiten Teil wird auch eine Literaturliste angeführt sein, die für die beiden Teile verwendet wurde.

[1] Diese Kategorien sind nur grob schematisch und überschneiden sich in vielerlei einzelnen Fragen.

[2] NPO – Non Profit Organisation, Nicht gewinnorientierte Organisationen

[3] Fraglich ist, ob sie das in der tatsächlichen Zusammensetzung jemals waren.

[4] Vertikale Repräsentanz

[5] Etwa durch Vertragsbedienstetenverhältnisse und erhöht geschützte Arbeitsverhältnisse

[6] Die Intersektionalität wird im zweiten Teil noch etwas ausführlicher beschrieben.